发布时间：2024-04-06 中国创商加盟网
硅谷有一种观念，认为创业就是一边从悬崖上掉下来一边组装飞机的练习。 由于每一个创业公司在发展过程中都会遇到大量不可预知的问题，创始人解决问题的能力与创业公司成功的机会有直接的联系。 即使在发动机熄火前离开地面，只要创始人能够迅速找到解决方案，即使是最不稳定的飞机也能纠正航向。
但这个比喻忽略了一个非常重要的细节，那就是驾驶舱内（几乎）有一名副驾驶。 副驾驶员的存在当然会有所帮助，但是一名飞行员处理问题发动机的方法可能就像用另一种语言编写的使用手册一样。 为了保持飞机在高空平稳飞行，两名飞行员必须充分了解对方并高效协作。
照片处理和共享软件的两位联合创始人马努·夏尔马 (Manu) 和布莱恩·里格 (Brian) 是一对经验丰富的搭档。 夏尔马 () 是该公司的首席执行官，里格 (Rigg) 是首席运营官。 自2017年创立公司以来，他们的“创业飞机”一直平稳飞行。 这期间，他们虽然也经历了各种争执，但因为是在大学里认识的，所以感情一路走来愈加深厚。 （ 和 均毕业于美国安柏瑞德航空大学，他们在学生时代的一次比赛中相识。）
两位合伙人从一开始就投入了大量的时间和精力来经营合伙企业，培养了一系列小习惯来加强和巩固他们的合伙关系，从而避免在发展后期不得不修复遗留问题。 损害。
事实上，很多伴侣都承认，他们过去很容易因为一些小事而发生冲突。 美国学者、《企业家的困境》（The 's ）一书的作者诺姆·T.认为，初创公司的失败有65%是由创始团队的人际冲突造成的。
尽管与伴侣保持关系很重要，但如何发展这种关系的有效建议却很难。 鉴于伙伴关系的独特性，很难找到可应用于具体论点、个人性格或更复杂问题的实用指导。 但如果你只是需要借用或参考其他伙伴在日常工作中的小习惯，那么你可以从和Rigg身上学到很多东西。
在这篇文章中， 和 Rigg 分享了他们在创业之旅中磨练出来的五个实用技巧，这些技巧可以应用于任何阶段的任何合作伙伴关系，并有助于加强和巩固合作伙伴关系。 关系。
虽然他们分享的建议可能会更能引起在该行业工作多年的合作伙伴的共鸣，但无论您是仍在寻找初创合作伙伴还是想与创始团队建立更密切的关系，它们都将是有益的。
提示 1：通过“该做”和“不该做”来明确决策权
如果合伙企业中的合伙人不清楚谁拥有最终决策权，就很容易出现问题。 这不仅会让员工感到困惑，而且彼此之间的怨恨最终会让你们的个人关系紧张。
和 Rigg 建议，确定每位联合创始人的具体角色以及使他们成为该角色最佳候选人的具体技能或能力非常重要。
他们说有一个练习可以理解为什么谁最适合对某些事情做出决定。 一旦您和您的合作伙伴清楚地了解了“为什么”和“谁”，随着公司的发展，未来围绕谁在项目中扮演什么角色的讨论将变得更加容易。
具体来说， 和 Rigg 与我们分享了他们在明确权力和决策权方面的最佳实践。 这些方法也是让他们的合作伙伴关系在他们经营和管理公司的五年里不断发展和加强的重要因素。
不要：采用老式的任务分配方式
“在创立和发展过程中，我和几乎负责公司每个部门的管理。” 里格说：“过去，他们根据谁更关心某个领域来分配工作。”
在遇到移动支付公司的两位合伙人之前，他们还没有遇到过这样分工的合伙人。 “他们也和我们分享了这样的分工。当时其他人听了都很震惊，但我同意了。找到一对和我们有类似做法的合作伙伴是很有趣的。” 里格说道。
这种分工最初是有效的，让 和 能够快速行动并做出决策，同时与初创公司一起成长。 然而，他们后来遇到了很多挑战。
“在我们成立初期，为了向潜在客户推销我们的产品，我们不断调整PPT的内容。我们会经常讨论和修改PPT的内容，使其更有说服力。随着不断的调整，我们也收到了不同的意见。” “PPT版本。基于这些，我也形成了自己的产品推广方式，并以此向其他人推广我们的产品，最终取得了成功。”说道。
“但是，即使是同一个PPT，Rigg也有完全不同的推广方式，而且他通过他的方法取得了成功。所以，我们进行了深入的审查和讨论。Rigg当时告诉我，‘你太专注了关于产品功能。 或者“你必须找到问题，提出解决方案，或者提出令人信服的价值主张。” 我回答说：“这些太宽泛了。我想深入实际。” 因此我们将就这些问题进行深入讨论。”夏尔马补充道。
夏尔马和里格表示，分享和探索彼此致力于和运行的项目的相互冲突的观点通常会给他们带来最好的结果。
照片处理和共享软件联合创始人马努·夏尔马 (Manu) 和布莱恩·里格 (Brian)
做什么：学习彼此的长处
夏尔马和里格也对彼此的动机和优点和缺点有着深刻的理解。 当他们讨论和评估每个人在公司中的具体角色（包括具体的工作职责）时，他们首先讨论了彼此钦佩的品质。
“我们两个专业领域不同。 是一位积极分子，对产品有深入的思考和理解。他非常擅长最大限度地发挥技术的作用，并且了解产品如何运作。” 表示，“在这方面，他的思维相当敏捷，能够快速整合各种信息并创造出产品或工具。他也始终在领导、驱动和支持团队每天交付新的成果。”
基于这样的认识，和Rigg都认为公司的产品和设计领导者应该是领导者。 因此，夏尔马毫无争议地接任了公司首席执行官的职务。
“我更喜欢采取务实和感性的方式来构建产品，因为我喜欢根据产品的目的提出有效的解决方案，”夏尔马说。 “这对我来说是一个激励因素。 用户与产品交互。 这种方法给我带来了很多乐趣，Rigg 更感兴趣的是产品的创作过程，尤其是如何从头开始创作这个产品的详细过程。”
鉴于 Rigg 对工作细节的关注，合伙人还认为 Rigg 最适合担任公司的首席运营官，并负责制定产品的上市策略。
“我的主要职责是打造团队并承担风险，确保产品迭代过程中不出现任何错误。Rigg主要负责构建内部制度、流程和文化，为我们打造经典产品保驾护航。” 夏尔玛说道。
“我一直有这样的比喻：夏尔马手持砍刀，在丛林中为我们开辟一条新的道路，而我则为他铺平道路并创造条件，让他开辟一条更好的道路。 ”里格说。
Do：谈到股权时，一定要考虑企业的长期发展
和 Rigg 还提到，许多早期创始人和初创公司容易陷入的一个陷阱是过于仓促地分割股权。
“创始人对我说，‘过去几个月我一直在设计产品，现在我已经有了原型。 所以我将持有 60% 的股份。 我强烈建议从长远来看并认真考虑这一点。 问题。 实际上，创业的前三个月对公司的长期价值几乎没有增加任何价值，”里格说。
创业前三个月对公司发展有帮助的东西，可能和创业三年后对公司转型有帮助的东西完全不一样。
“你可能会发现，一开始只获得30%或20%甚至更少股份的人可能会成为优秀的销售领导者，并可能最终在公司的业务发展中起到决定性的作用。当你意识到自己的重要性时，发生性关系时，他们肯定会觉得自己的投入与回报不成正比，这是一种无形的风险。” 里格说道。
夏尔马和里格建议，在涉及股权问题时应着眼长远，并为后续讨论留出空间，以避免任何不满。 “每一天，更多的价值都会呈指数级地创造出来，”里格说。 “这就是初创公司的问题。”
不要：避免困难的对话
和 承认，在初创公司的早期阶段明确划分劳动分工可能有点不寻常。 不过，这种做法也可以避免日后对对方产生怨恨。
“一开始，我们很快就明确了彼此的责任，几乎没有异议，”里格说。 “最重要的是不要对分配的角色产生任何潜在的不满。 事实上，这个问题也可能存在，因为职责分工很快就明确了。 但更重要的是，大家都认同了这种分工，并开始在产品创造过程中投入精力，这在当时是非常重要的。”
夏尔马和里格建议，无论需要多长时间，都要确保创始团队完全同意角色和领导者。
“当一家公司开始规模化或遇到问题时，创始团队不可避免地会出现分歧，”里格说。 “在这些困难时期，你最不想做的事情就是放弃并说对方应该照顾它。” 管理公司。 如果你这样做，你的生意可能不会成功。”
夏尔马和里格指出，如果你推迟讨论这些问题，随着公司规模的扩大，这些问题将不可避免地出现。 到那时，讨论补救措施可能为时已晚。
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秘诀2：聘请一位公司高管教练
考虑一下：您和您的伴侣已经多次讨论过某个问题，但您觉得您的伴侣忽视了您的观点，并且您不想在这个问题上让步。 这听起来有点像一对寻求治疗的夫妇，对吧？ 在公司里，两个合伙人遇到这种困境，很容易就能找到解决办法。
事实上，当今许多创始人或公司领导者都在寻求高管教练的帮助，以提高他们的领导技能，同时更好地管理工作中产生的压力或抑郁。 在公司成立之初，两位合伙人就决定聘请一名高管教练。 “我们很幸运。创业不到半年，一位前辈建议我们聘请一名高管教练，我们就听从了这个建议。”里格说。
但比较罕见的是，这位高管教练为整个创始团队提供指导和帮助，而不是专门为单个合伙人提供指导。 夏尔马和里格也赞同这种方法，并分享高管教练在公司发展的不同阶段为他们提供的价值。
培养新的领导技能
对于第一次担任管理职务的创始人来说，适应这种工作变化可能很困难。 在初创企业的早期聘请高管教练可以为每位创始人提供个人指导，帮助他们在从高管角色过渡到管理角色时培养他们的领导技能。
“在我最初的几年里，高管教练教会了我如何在很短的时间内成为一名领导者。 “在此之前的职业生涯中，我一直是一名工程师，几乎没有管理经验，”里格说。 '
如果您的日常工作不再涉及编写代码或设计产品图像，您如何才能找到自己的工作状态？ 现在你需要做的是领导、辅导和协调团队的工作，这对于新管理者来说可能是一个很大的挑战。
“在高管教练的帮助下，我确切地知道需要发展哪些技能、要实现哪些目标以及取得更实质性的成果，”里格说。
始终保持工作的协调性和一致性
一旦夏尔马和里格觉得自己具备了领导技能的基础知识，他们就决定不再让高管教练单独指导对方，而是一起指导。 因此，他们之间交流的主题始终围绕着彼此工作的协调性和一致性。 他们发现创始人处理问题的确切方式比最终决定更重要。
高管教练对我最大的影响是我对我们如何做出决策以及决策周围环境的理解。
夏尔马和里格建议一起参加高管辅导，以了解彼此如何解决具体问题。 例如，夏尔马认识到，里格会采取更有条理的方法来解决问题，并且需要独处来思考和解决问题，而不是像他那样采取直接行动。
“从这些方面，你可以看到彼此处理问题的不同方式。如果我像我一样期望里格在最短的时间内解决问题，那么我们在处理这个问题上可能无法保持一致， ”夏尔马说道。
具体来说，夏尔马和里格还将通过以下两种方法来保持彼此的工作协调，同时接受高管教练的指导。
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秘诀 3：建立一支负责任的管理团队
随着公司的发展，创始人的角色会发生变化。 在这种情况下，还需要进一步扩大管理团队的规模，帮助创始人分担一些工作职责。
但创始团队并不能彻底撤退。 相反，你应该更多地关注如何与管理团队沟通和协调。
对合伙企业有效的方法可能不适用于更大的管理团队。 以和Rigg的沟通方式为例。 在创业初期，他们总是保持着激烈的讨论。 根据他们的经验，这也是快速解决问题的最佳方法。
“以前我们总是喜欢开诚布公地讨论各种问题，我们认识很久了，做事也很敬业、认真。但同时，我们也能互相信任，始终保持协调我们的工作。” 葛说。
但随着公司的发展，管理团队的扩大，在团队面前保持统一的声音就显得更加重要。 通过之前的高管辅导，他们了解到，即使存在值得探讨的争议，但不和谐也会给管理团队带来混乱，最终拖累整个团队。
“这种理解和认识对我们来说也是一个学习的过程。” 夏尔马说，“不可否认，我们必须调整决策方式。如果团队总是看到我们在各种问题讨论上意见激烈，那么他们可能会误认为我们之间存在冲突。”
和 Rigg 分享了一些实用建议，帮助创始人成功地将公司决策权委托给更广泛的管理团队。
具体来说，Rigg还分享了一个真实案例，进一步介绍如何利用RACI责任分配表来分配任务，最终完成下一轮融资推介PPT的制作。 下表主要有三行内容，每一行都是完成宣传PPT所需的独立任务。
“负责人是具体负责执行上述目标任务的一方。” 里格说，“当负责人具体到一个人时，通常是最终完全负责实现相应目标和任务的人。” 此外，事前引导人主要是指在实现相关目标和任务时需要被咨询的人，而事后咨询人则指与任务相关的所有其他人。
“真正的价值并不在于 RACI 责任表或最终产品，”Rigg 说。 “真正的价值在于协作以及与每条任务相对应的相关部门或人员。”
图片来源：@RAEng
秘诀 4：制定具体的工作程序
在创业初期，与合作伙伴面对面沟通是非常容易的。 您可能会发现您一天的大部分时间都与联合创始人团队一起度过。 然而，随着公司的发展，彼此日程上的项目呈指数级增长。
“我们发现，随着公司规模的扩大，我们分配给以前一起做的事情的时间越来越少，所以我们决定专门利用周五来一起讨论和处理各种任务。” 葛说。
建立这样的例行公事让 和 能够不间断地深入研究影响他们业务的压力源。 “这些通常基础非常广泛，因此需要大量时间，”里格说。 “每个星期五，我们都会讨论很多战略工作。”
“如果我对一些我关心的更广泛的领域或更紧急的事情表达我的个人观点，或者对一些我通常没有时间讨论的重大机会主动表达我的观点，夏尔马可能无法理解我的观点“用一两句话就可以表达出一些想法，甚至有可能误解我的意思。所以我们必须留出一段时间来进行深入的讨论。”里格补充道。
为了充分利用星期五在一起的时间，夏尔马和里格还将一天分为结构化和非结构化时段。 在结构化会议期间，他们将提出两大类主题，可以在高管教练的指导下深入讨论。 “除了结构化时间外，我们还安排时间一起吃午餐，并在非结构化时间讨论任何话题，”里格说。
结构化期间的两大类问题，其中一类用于审查与公司相关的问题：
“当你过于关注细节时，可能很难把握大局。通过这些问题，你可以强迫自己跳出当前关注的领域，挑战头脑中现有的限制性想法。” 里格说道。
另一种类型的问题旨在确保协调。 这些问题通常是您可以自行检测的宏观主题：
“我们很容易围绕我们面临的技术问题展开讨论，但事实上，此类问题使对方很难参与讨论，”里格说。
无论是周末共进晚餐的结构化时间还是非结构化时间，您都可以通过制定允许彼此最大限度地利用这些时间的工作例程来充分利用它。 通过这样的工作惯例，合作伙伴也可以建立更紧密的关系。
照片来源：@Isaac Smith
提示 5：做任何决定时考虑“心理协调”
作为联合创始人，您可能并不确切知道随着公司规模的扩大，您每天将面临哪些重要挑战。 某些情况下，你可能需要面对内部混乱，比如核心员工在公司发展的关键阶段辞职。 在其他情况下，您可能需要面对外部挑战，例如融资状况未达到预期。 目标。
无论哪种情况，公司员工都可以看到创始团队将如何应对这些挑战。 对此，和建议从一开始就留出时间来寻找创始人的“北极星”。 这不仅可以让你在与员工就某个关键决策进行沟通时表现出统一的姿态，而且还可以进一步影响招聘、企业文化以及制定产品路线图时的各种权衡等问题。
“创建一家公司从来都不是一件容易的事，因此创始团队必须展现出统一的价值观形象。” 夏尔马表示，“在最困难的时候，只有创始团队与企业价值观的深厚联系、与学生的关系以及继续成长的内在愿望，才能让人们在第二天醒来并选择再次合作。”
为了激发这种深层联系和内在动力， 和 Rigg 建议花时间深入了解您的合作伙伴，了解他们对合作伙伴关系的核心价值观以及他们的运作方式。 与管理公司保持协调。 他们也称之为“精神协调”。
在整个合作过程中，他们在每一个决策过程中都会仔细考虑的一个核心价值观是“精工细作”。 这种价值观也源于他们非常相似的童年生活，但更有趣的是，他们的成长环境相隔半个地球。
“我出生在印度一个小镇的一个工匠和工程师家庭，”夏尔马说。 “小时候，我几乎每天都会去祖父的木工店，他在那里以制作和销售家具为生。 我的父亲在一家纺织厂工作，我经常接触将棉花变成线和织物的机器。 我基本上把在学校的时间都花在了建造激发我好奇心的东西上。”
里格也在一个工匠和工程师家庭长大，但他在加利福尼亚州戴维斯长大。 他的父亲不仅建造了自己的家具和工程相关物品，还从头开始建造了自己的飞机。
他们的背景激发了他们对建筑领域的好奇心，并让他们走上了产品设计和工程业务开发的职业道路。 更重要的是，这样的背景也让他们认识到“精工细作”的重要性。
“当你花费大量时间使用工具并尝试创建设计时，你就会意识到质量的重要性，或者能够区分优秀工具和平庸工具的重要性，”夏尔马说。 ，“优秀的工具可以给你带来其他工具无法获得的快乐和满足。事实上，与优质产品交互的过程就像一种精神体验，是精工价值的要求”
他们对品质的不断追求不仅让他们在个人层面建立了更紧密的合作伙伴关系，也成为了企业文化的核心驱动力。
创业这些年， 和 Rigg 都深刻地认识到，用户的幸福永远应该是他们的首要任务。 事实也证明，这种价值更能体现其价值，尤其是在充满不确定性的时代。
“如果你和另一位创始人一起创办一家公司，并试图像一艘船一样驾驶这家公司，那么你可能会遇到很多时候你必须自己做出决定或进行艰难的对话。 “因此，合作伙伴必须建立相互信任，为彼此独立决策创造良好条件。同时，他们必须始终保持协调的步伐，”里格说。
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